在计算机发展史的前三十年里，IBM在商业上只有一个轻量级的竞争对手—数字设备公司（DEC）。
由于IBM的大型机实在太贵，中小公司和学校根本用不起，市场上就有了对相对廉价低性能小型计算机的需求，DEC公司应运而生。
在很长时间里，虽然两个公司在竞争，但是基本上井水不犯河水，因为计算机市场远没有饱和，完全可以容纳两个竞争者。在这三十年里，两个公司发展的如鱼得水。基本上可以说是IBM领导着浪潮，DEC跟上步伐。
IBM如果说还有什么对手的话，那就是美国司法部。在美国从来没有过国王，美国人也不允许在一个商业领域出现一个国王。当垄断产生以后，司法部就会出面以反垄断的名义起诉那个垄断公司。
从七十年代初到八十年代初，美国司法部和IBM打了十年的反垄断官司，两家最终于1982年和解。一般认为，这是IBM的胜利。但是，IBM也为此付出了很大的代价。
主要有两方面，第一，IBM分出了一部分服务部门，让它们成为独立的公司；第二，IBM必须公开一些技术，从而导致了后来无数IBM-PC兼容机公司的出现。
IBM成功的秘诀是保守，它基本上是不见兔子不撒鹰。如果苹果公司失败了，IBM不需要做任何事情。如果前者成功了，IBM依靠它强大的技术储备完全可以后发制人。
IBM无论是在老华生执掌的机械时代，还是在小华生接管的电子时代，它的客户群基本上是部门、军方、银行、大企业和科研院校，它从来没有过经营终端消费型产品的经验，也看不上这类产品。
以往，IBM卖计算机的方式是和大客户签大合同。八十年代的计算机，除非是专业人员，没有人玩得转。因此，IBM从来将计算机和服务绑在一起卖，至今也是如此。IBM一旦签下一个大型机销售的合同，不但可以直接进帐上百万美元，而且每年还可以收销售价10%左右的服务费。等客户需要更新计算机时，十有八九还得向IBM购买。这样，它每谈下一个合同，就可以坐地收钱了。
因此，虽然IBMPC在外面的反应很好，在公司内部反应却冷淡。IBMPC第一年的营业额大约是两亿美元，只相当于IBM当时营业额的1%左右，而利润还不如谈下一个大合同。要知道，卖掉十万台PC可比谈一个大型机合同费劲儿多了。
BMPC的主要部件，如处理器芯片、磁盘驱动器、显示器和键盘等等，或者本身是第三家公司提供的、或者很容易制造，而它的操作系统DOS又是微软的。因此，IBMPC很容易仿制。IBMPC唯一一个操作系统的内核BIOS是自己的，但是很容易地就被破解了。在短短地几年间，IBMPC的兼容机入雨后春笋般地冒了出来。如果不是反垄断的限制，IBM可以阻止这些公司使用自己的技术进入市场，或者直接收购其中的佼佼者。但是，有了反垄断的限制后，它对此也只能睁一只眼，闭一只眼。一方面，自己不愿意下功夫做PC，另一方面无法阻止别人做PC，IBM只好看着康柏（Compaq），戴尔（Dell）等公司做大了。
第三个原因也不能忽视，如果说在过去的三十年里，IBM是独孤求败、笑傲江湖，现在它真正的对手比尔·盖茨出生了。我总是对人讲，盖茨是我们这个时代的拿破仑。在我们生活的这个和平年代，不可能出现汗尼拔和凯撒那样的攻城掠池的军事统帅，但是会在商业这个没有硝烟的战场上出现纵横捭阖的巨人，而比尔·盖茨就是科技界的第一人。
当时IBM为了以最快速度推出PC，连操作系统都懒得自己开发，而是向其他公司招标。IBM先找到了DR公司（DigitalResearch），因为价钱没谈好，只好作罢。盖茨看到了机会，他空手套白狼，用七万五千美元买来的磁盘操作系统（DOS），转手卖给了IBM。盖茨的聪
明之处在于，他没有让IBM买断DOS，而是从每台IBMPC中收一笔不太起眼的版权费。而且，IBM和微软签的协议有个很小的漏洞，没有说清楚微软是否可以将DOS再卖给别人。
盖茨后来抓住了这个空子，将DOS到处卖，IBM很不高兴，告了微软好几次。因为在大家看来这是以大欺小，IBM得不到别人的同情，从来没有赢过。（在美国，以大欺小的官司常常很难赢，而且即使赢了，也不可能得到太多的赔偿，因为小公司没有什么油水可榨）。IBM原来认为PC机赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件，后来发现满不是这么回事。由于兼容机的出现，IBM沦为了众多PC制造商之一，利润受到竞争的限制。
而所有微机的操作系统只有一种，虽然每份操作系统现在还挣不了多少钱，将来的前途不可限量。显然，微软已经占据了有利的位置。因此，IBM决定和微软共同开发微机的新的操作系统OS/2，共同来开发微机的软件市场。如果是别人，也许就乐于当IBM的一个合作伙伴了。但是，盖茨可不是一般的人，他的心志非常高远，他不会允许别人动微机软件这块大蛋糕，虽然此时的微软的规模远没法和IBM相比。
盖茨明修栈道，暗渡陈仓，一方面和IBM合作开发OS/2，挣了一点短期的钱，另一方面下大力气开发视窗操作系统（Windows）。当视窗3.1研制出来的时候，微软帝国也就形成了。
十几年后，硅谷一位最成功的CEO讲，凡是和微软合作的公司，最后都没有好结果。IBM也许是其中第一个吃亏者。
应该讲，虽然IBM最先研制出今天通用的个人电脑，但是在从八十年代开始的信息革命
中，IBM不情愿地成为了落伍者。同时，一个新的霸主微软横空出世。到八十年代末，由于微机性能每十八个月就翻一番，微机慢慢开始胜任以前一些必须要大型机才能做的工作。
这样，微机开始危及到大型机的市场。IBM出现了严重的亏损，有史以来第一次开始大规模裁员。这段时期，是IBM历史上最艰难的时期。当时有人猜测IBM是否会倒闭。
1993年，从未在IBM工作过的郭士纳受命危难，出任IBM的首席执行官。他成功地完成了IBM从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变，复兴了这个百年老店，并开创了IBM的十年持续发展。郭士纳原来是一家食品公司的总裁，再以前任职于美国信用卡公司运通公司，根本不懂计算机。
IBM由于长期处于计算机产业的垄断地位，从上到下都习惯于高福利的舒适环境，机构庞大、官僚主义、人浮于事和内耗严重等等，总之繁荣的背后危机四伏。因此，一旦进入群雄逐鹿的信息革命时代，IBM这个被郭士纳比喻成大象的公司就开始跟不上对手的步伐了。
IBM里面的人常常讲这么一个故事，在IBM公司，如果要把一个纸箱子从二楼搬到三楼，需要多长时间。这件本来几分钟就能办成的事，在IBM需要几个月。原因是，要搬动一个箱子，你要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层向下落实，最后交给替IBM搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上，上个月的任务可能还没有完成呢，现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了。
郭士纳像个高明的医生，开始一直千疮百孔的IBM。他的第一招用他自己的话讲是将IBM溶解掉，通俗地讲，就是开源节流。他首先裁掉了一些冗余的部门和一些毫无前途的项目。
包括我们前面提到的操作系统OS/2的项目。这样，人员相应减少了，费用自然降低了。但是，短时间内增加收入不是一件容易的事。郭士纳的做法是卖掉一些资产。如果去过IBMAlmaden实验室的人都会发现，那座非常豪华的大楼非常不对称，似乎只盖了一半。事实上的确如此，IBM当时盖了一半没钱了。郭士纳还想把盖好的这一半卖掉，只是这座楼盖得实在太贵，在九十年代初美国经济不景气时，没有公司买得起，它才得以留在IBM。
郭士纳事后讲，这些裁撤部门和卖资产的决定，不仅是他在IBM，也是他一生中最艰难的决定。
接下来，他对公司的一些机构和制度进行改革。首先，他不声不响地将分出去的一些服务公司买回来（那时IBM快破产了，美国不反对它将服务公司买回来），然后将IBM的硬件制造、软件开发和服务合成一体。对比几乎同时代AT&T将公司拆分的做法，郭士纳完全是反其道而行之。他的目的是打造一只IT服务业的航空母舰。
在公司内部，它引入竞争机制，一个项目可能有多个组背靠背地开发。为了防止互相拆台、加强合作，郭士纳将每个人的退休金和全公司的而不是以前的各部门的效益挂钩。
在研究方面，郭士纳将研发经费从营业额的9%降到6%。以前的IBM实验室很像贝尔实验室，有不少理论研究，郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，并且将研究
和开发结合起来。
一旦一个研究项目可以实用了，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，他甚至要求IBM的所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资。这种做法无疑很快地将研究转化成产品。但是这样做无疑会影响IBM长线研究和基础研究，为了弥补这方面的损失，IBM加强了和大学的合作，在几十所大学开展了科研合作或者是设立了奖学金。
在郭士纳的领导下，IBM很快走出了困境。IBM将自己确立为一个服务型的技术公司，并将自己的用户群定位在企业级，而放弃了自己不在行的终端消费者市场。
以往，在争夺低端企业用户的竞争中，IBM并没有优势，因为它的产品太贵。在郭士纳任期的最后几年里，IBM开始大力推广廉价的开源的Linux服务器。IBM的产品头一次比竞争对手便宜了。经过十年的努力，郭士纳完成了对IBM的改造，确立了IBM在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位。今天，IBM成为了世界上最大的开源操作系统Linux服务器的生产商。
上个世纪九十年代，IBM和AT&T走了两条截然相反的路。AT&T是将一个好好的公司拆散卖掉，IBM则是将分出去的公司整合回来，打造了一个从硬件到软件到服务一条龙的航空母舰。今天看来，无疑是IBM的路走对了。
IBM在经营上相当的保守，它一直固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。从机械的制表机到大型计算机，到今天的Linux开源服务器，IBM始终牢牢地控制者美国部门、军队、大公司和银行的业务，即使它生产的笔记本电脑，也是针对公司用户而不是个人用户的。在同档次的笔记本电脑中，它的价格比其他厂家的要贵很多，因此个人很少自己掏腰包购买IBM笔记本。
IBM在自己一些非核心领域也常常处于领先地位，但是它也不轻易在那些领域快速膨胀。比如，它在很长时间里在存储技术、数字通信技术、半导体芯片设计和制造技术上都领先于世界，但是我们很少看到IBM花大力气开拓这些市场。保守的好处是不容易轻易出错，因为像IBM这样服务于美国乃至世界各国核心部门的公司，产品上出一点错就会造成不可弥补的损失，要知道美国主要银行对计算机系统的要求是一年宕机时间不能超过五分钟。IBM这种保守的做法让大客户们很放心，因此，即使它的产品和服务比别人贵，和公司还是很愿意，或者说不得不用IBM的。
从技术上讲，IBM是一个极富创新的公司。几十年来，如果说在工业界哪个实验室有资格和贝尔实验室相提并论，恐怕只有IBM实验室了。1945年，IBM在纽约开设了第一个实
验室，这就是后来的华生（T.J.Watson）实验室，几年后，它在硅谷开设了第二个实验室。今天，它在全球有十一个实验室。
五十年代，IBM发明了计算机的硬盘和FORTRAN编程语言。六十年代，IBM发明了现在通用的计算机内存（DRAM），提出了现在广泛使用的关系型数据库。七十年代以来IBM的重大发明和发现包括今天通信中使用最广泛的BCJR算法，简指指令（RISC）的工作站，硬币大小的微型硬盘（用于照相机等设备），以及后来获得诺贝尔奖的可以看见原子的显微镜。
至今，IBM在计算机技术的很多领域都是非常领先的。比如，它为Sony游戏机设计的八核处理器，是今天英特尔双核处理器性能的十倍。不过，IBM的主要发明都和计算机有关，这一点上，它区别于研究范围广泛的AT&T的贝尔实验室。
IBM一直是美国专利大户，每年都有几千个。尤其是贝尔实验室分家以后，IBM成了专
利申请的老大。IBM十分鼓励员工申请专利，每申请一个专利，员工不仅能得到一笔不错的奖金，还可以计点，记够一定的点数，对员工的涨工资乃至提级都有好处。我曾经问IBM
Almaden实验室DB2的实验室主任，IBM如何衡量一个研究员的工作，他告诉我有三条衡量标准：发表论文、申请专利和产品化。因此可以看出专利申请在IBM的重要性。
在美国，申请专利的目的一般有两种，第一种是保证自己不被别人告侵权，即防御性的。
一个公司发明一种东西后，为了防止其它公司和个人将来声称什么不合理的要求，通过申请
专利来保护自己。
第二种是进攻性的，一个公司申请一些可能以后有用的但是自己未必使用的专利，专门来告别人侵权。IBM的专利很多是后一种。
IBM每年花上亿美元，养了一支庞大的知识产权方面的律师队伍，专门去告那些可能侵犯它们专利的公司，每年IBM从专利费上挣来的钱是十亿美元左右。这显然是一个非常赚钱的买卖。IBMT.J.Watson实验室的一位主任很骄傲地告诉我，不要看IBM在微机市场上远远落后于Dell和惠普等公司，它们每年要向我们交很多的专利费！
IBM实验室迄今为止有两次大的变动。一次是在1993年郭士纳上台后大量削减研究经费，很多人离开了IBM去华尔街。其中很多人，主要是一些数学很强的科学家，去了后来最成功的对冲基金文艺复兴技术公司，并撑起了半个公司。可见科学和金融也是相通的。文艺复兴公司迄今为止二十年平均投资回报率为每年37%，在世界上是独一无二的，而且远远超过股神巴菲特的旗舰公司伯克希尔-哈撒韦。这二十年来，两个公司的总回报率分别是200倍和20倍，而标普500指数是6倍。
IBM实验室第二次大变动是在最近几年。现在，IBM的很多研究员只能从研究项目中拿到一大半而不是全部的工资，另一小半必须通过参加产品项目而获得，因此一些单纯搞研究的科学家不得不离开。对IBM的这种政策，仁者见仁、智者见智。IBM的目的是非常清楚的，科研必须和产品相结合。
如果看一看IBM这五年来的业绩，你会发现IBM的年收入五年来只涨了13%（从810
亿到910亿），而利润却涨了4倍（从二十三亿到九十五亿）。原因是，IBM不断地淘汰不挣钱或者挣钱少的部门，扩充利润高的部门。
2002年，IBM将效益不好的硬盘部门以三十亿美元的价格卖给了日本的日立公司。2004年底，IBM将它的笔记本电脑部门以十七亿五千万的价格卖给了中国的联想公司。其中，十二亿五千万是现金交易（由联想付给IBM），另外五个亿是联想以19%的股权交换。也就是说，在当时，IBM认为联想公司值二十六亿美元。
再以前，IBM也类似地出售过一些部门。我们且不去管IBM和日立的交易，来看看IBM和联想的交易，因为这是中国公司第一次收购美国著名公司的部门。当时，不少人觉得联想能收购IBM的笔记本部门说明中国国力增强了，扬眉吐气了；一些人担心联想是否能消化的了IBM这个部门，因为这个部门在亏损。显然，这笔生意能做成是因为IBM卖有卖的道理，而联想买有买的道理。
我没有联想这些年来经营情况的数据，但是有IBM历年的财报。出卖了笔记本部门后，IBM的总收入有小幅下降，但是利润有明显的提高，因为成本大幅下降。管理、市场开拓、研发等费用基本持平。税后的利润增加了1/4以上。在卖掉笔记本部门后，IBM用所得到的现金几次购回自己的股票，因此公司总股票数量减少，每股利润的的提升要明显快于税后利润的增长。
那么，联想购买IBM笔记本部门是否亏了呢？虽然我没有看过联想这几年的营收情况，
但是我认为联想当年的决定是非常正确的。有两条原因当时所有的人都已经看到。第一，IBM
笔记本Thinkpad是笔记本电脑的第一品牌，联想买下这个品牌就可以直接在世界各地销售自己品牌的电脑，而不是为美日公司组装机器。有时，即使花很多时间和金钱，也不一定能创出一个世界级的品牌。联想这次一步到位。第二，当时联想笔记本电脑在世界市场上销量不过2%，这个市场份额无足轻重，根本无法和Dell、惠普等公司竞争。当时IBM有5%的
市场份额，两家加起来大约有7%，这个份额在世界上可以进前五名，和美日公司就有一拼了。
当然，几乎所有人都有一个疑问，联想是否能将IBM亏损的笔记本部门扭亏为盈。对笔记本行业进行一些分析和研究，可以看出这种可能性是很大的。我想，联想之所以愿意收购，必然是三思而行后看到了这一点。事实上，IBM笔记本部门的毛利润大约是四分之一，远远大于Dell的19%和也高于惠普的23%。但是，IBM笔记本在亏损，而惠普还有7%左右的税后利润，主要原因是IBM非生产性成本，即管理、市场和研发的费用太高，占了总收入的27%。IBM在财务上，是将全公司的这些费用平摊到各个部门，IBM除笔记本以外的其他部门，毛利润均在40%以上，扣除非生产性成本，还十分盈利。但是，笔记本部门就变成亏损的了。
IBM是很难扭转笔记本部门的亏损局面，因为整个公司盈利太好，从上到下没有精打细算的习惯。但是，联想应该很容易扭亏为盈，因为中国的人工便宜，很容易将管理和研发的费用降下来。再不济，联想的非生产性成本也不会比惠普高吧。总的来讲，IBM和联想的这次交易应该是双赢的。
本书首发来自，第一时间看正版内容！
</br>
</br>